ボトルネックを徹底管理しよう…TOCの考え方とは？
あなたは「ザ・ゴール」という本を読んだことがありますか？
エリヤフ・ゴールドラットという物理学者が書いた工場最適化のサクセスストーリーです。
この本の中では、ひとつ興味深い考え方が登場します。
「TOC（Theory of Constraints）」
という理論です。
この理論は、工場だけでなく、あらゆる問題にも適用することが可能です。
私の本業であるコンサルティングでもたまに活用することがあります。
そこで、今回はこのTOC理論について、簡単に紹介していきたいと思います。
ボトルネックの考え方
ある工場で１日で生産できる数量は、ボトルネックによって決められてしまいます。
どんなに能力がある機械や人がいても、工場の生産数を決めてしまうのは、能力が低いボトルネックになってしまいます。
何の話だか、よく分かりませんよね。
ただ、生産管理の専門家の間では、このボトルネックという言葉が日常用語になっています。
ひとつ例を挙げます。
ある工場は、ベルトコンベアでモノを生産していると仮定します。
すると、ベルトコンベアが流れるスピードが最終的な生産数を決めることになることは、容易に理解できると思います。
１時間に１０個できれば、５時間で５０個できます。
この１時間に１０個できるということを決めているのが、ボトルネックにあたる機械か作業員だということです。
仮に、ボトルネックが作業員であると仮定します。
ベルトコンベアにはＡさん、Ｂさん、Ｃさんの３人が並んでいたとします。
Ａさんは１時間に３個、Ｂさんは２個、Ｃさんは１個、作る能力があるとします。
このとき、Ａさんが３個作っても、Ｂさんで２個に減って、Ｃさんに来たときには１個に減ってしまいます。
つまり、もっとも優秀なＡさんが工場の生産能力を決めるのではなく、もっとも能力の低いＣさんが、工場の最終生産量を決めてしまうことになるのです。
この場合、Ｃさんのことをボトルネックと呼んでいるのです。
最終生産量はボトルネックであるＣさんによって決まるのです。
この工場では、もっと生産できたかもしれないのに、ボトルネックであるＣさんの能力に左右されてしまっています。
Ａさんががんばっても、Ｂさんががんばっても結果としてはムダな作業になります。
「ザ・ゴール」から学んだこと
実は、日本の工場では、昔から、このボトルネックに注目することが、当たり前のように行われていました。
ボトルネックとなる設備や作業員をもっと強化・教育して、能力を上げれば、全体の能力を上げることが経験的に分かっているからです。
これが、いわゆる
「改善（カイゼン）」
と呼ばれる活動になります。
このボトルネックという考え方を世界的に有名にしたのが
冒頭に紹介した
「ザ・ゴール」
という物語になります。
「ザ・ゴール」は主人公が工場の建て直しをする物語です。
「どうすれば、工場を最大限に活用して儲け続けられるか。」
ということをテーマに、ボトルネックを見つけ、それを最大限、働けるところまで引き上げることを目指しています。
そして、
”ボトルネックが精一杯働いて、限界がきたら、ボトルネックの能力をもっと上げるようにしよう”
というストーリーでした。
「ザ・ゴール」の要点は、
・ボトルネックが全体のアウトプットを決めること
・ボトルネック以外はどんなにがんばってもムダになること
の２点になります。
くどいようですが、先ほどの工場の例でいえば、Ａさん、Ｂさんがいくらがんばっても、ボトルネックはＣさんです。
Ｃさんのがんばり以上の最終生産量は望めません。
なので、Ａさん、Ｂさんは、がんばるのをやめましょう、というのが極論になります。
このボトルネックを改善していく手順は次のようになります。
①ボトルネックを特定します（Ｃさんを特定します）
②ボトルネックを最大限活用します（Ｃさんを最大限働かせます）
③他を、ボトルネックに同期させます（Ａさん、ＢさんをＣさんの調子に合わせます）
④ボトルネックの能力を引き上げます（Ｃさんを徹底的に教育します）
⑤また①に戻ります（再度繰り返して、Ｃさん以外のボトルネックを見つけます）
工場の例でいうと、もしＡさんが必死に作り出すと、毎時間３個できます。
ところが、Ｃさんは毎時間１個しか処理できないので、２個は毎時間処理されずにたまっていきます。
これでは、作りすぎとなり、途中の在庫がどんどん増えてしまいます。
Aさん、Bさんは全力でがんばるのをやめ、Cさんに歩調を合わせるように手を抜くのが最適なのです。
これを「TOC理論」と呼んでいるのです。
考え方はシンプルですよね。
このTOC理論を用いた業務改善の具体例は、また別の機会に紹介していければと思います。